Dans le monde de l’entreprise en évolution rapide d’aujourd’hui, il est essentiel que les entreprises et les organisations réagissent et s’adaptent plus rapidement que jamais. Le changement électronique offre des possibilités en optimisant l’utilisation des sources, en innovant et en créant des partenariats durables avec les clients. Tout au long du parcours des organisations dans la transformation électronique, la vitesse est l’un des facteurs les plus importants à considérer. Au cours de cette interview, nous avons eu le plaisir d’avoir une conversation avec le professeur Stijn Viaene de la Vlerick Business School, qui nous a parlé de l’importance du changement agile et de la façon dont il pousse et fournit la transformation numérique. Q La vitesse de mise à l’échelle est un sujet important en ce moment, en particulier pour les entreprises tout au long de leur parcours de transformation électronique. Pouvez-vous nous dire de quoi il s’agit exactement ? Est-il délivré à certaines ou à toutes les entreprises ? L’importance de l’alignement, de la coordination et de l’ajout de tâches n’est pas nouvelle. Il revient au cœur et à l’âme de faire fonctionner les entreprises. Ce qui a changé cependant, c’est bien le fond dans lequel nous nous organisons : les turbulences, catalysées par la digitalisation. Une Agilité est ce qui est exigé des entreprises qui veulent prospérer dans un environnement turbulent, comme l’économie numérique. Il indique la vitesse, la flexibilité et surtout la réactivité aux modifications. De nos jours, les gens associent presque automatiquement l’agilité à la mise en place d’équipes multidisciplinaires auto-organisées. Ces groupes sont motivés pour décider de manière autonome, sans avoir besoin d’intensifier la sélection tout le temps. Les conceptions accessibles au public pour la mise en œuvre du travail d’équipe agile, telles que Scrum ou Kanban, sont devenues de plus en plus populaires. Maintenant, si vous n’avez qu’une seule équipe de ce type, qui n’est pas trop nombreuse, composée d’individus hautement compétents, ainsi qu’un groupe ayant une excellente dynamique d’équipe, alors ces configurations agiles peuvent vraiment faire des miracles. C’est ce qui alimente le succès des start-ups électroniques. Cependant, que se passe-t-il si vous avez 10, 20, 80 ou plus de ces équipes agiles qui exécutent toutes des projets en même temps ? Avec une variété de dépendances entre les groupes ainsi que les emplois, certaines équipes peuvent avoir besoin du travail d’autres personnes comme intrants. Les projets de différents groupes peuvent utiliser une ressource de données commune. Les équipes peuvent se battre pour les mêmes ressources et expertises rares. Et s’il y a beaucoup d’héritage autour, avec lequel les groupes doivent d’une manière ou d’une autre travailler ensemble ? Cette situation finit sans effort dans le chaos, surtout lorsque le changement doit arriver rapidement ou très vite comme avec l’ère numérique. Vous devrez trouver des méthodes pour aligner les différents objectifs de l’équipe et du projet, coordonner l’allocation des ressources et trouver un moyen d’intégrer les résultats sans compromettre l’agilité des groupes, ce qui est certainement un obstacle. La tâche est appelée vitesse de mise à l’échelle ou création de vitesse au niveau. Au risque de simplifier à l’excès, vous pouvez dire que dans le passé, nous nous sommes organisés pour l’accent, le coût, l’efficacité et la stabilité. Aujourd’hui, nous visons néanmoins l’accent, mais en mettant l’accent sur la création de vitesse (speed-to-market), de flexibilité et de choix. Q Vous avez souligné la nécessité d’aligner, de coordonner et d’ajouter le travail comme essentiel pour que l’agilité au niveau fonctionne. Ces éléments sont cruciaux pour atteindre les objectifs et l’orientation des entreprises. Au fil des ans, quels changements avez-vous remarqué en ce qui concerne les objectifs et les buts des différentes entreprises ? R L’importance de l’alignement, de la coordination et de l’ajout de tâches n’est pas nouvelle. C’est revenir à l’essence même du fonctionnement des organisations. Mais ce qui a évolué, c’est bien le décor vers lequel nous nous organisons : les turbulences, catalysées par la digitalisation. Au risque de trop simplifier les choses, vous pourriez dire qu’auparavant, nous nous sommes organisés pour l’accent, le prix, l’efficacité et la stabilité. De nos jours, nous visons toujours la concentration, mais en mettant l’accent sur la production de vitesse (vitesse de mise sur le marché), de flexibilité et de choix. Cela ne signifie pas nécessairement que l’ensemble d’objectifs précédent est moins important en période de turbulences, bien au contraire, je dirais personnellement, mais l’obstacle a beaucoup changé dans le sens de combiner ces anciens objectifs en utilisant ceux de la deuxième option. Cela nous amène immédiatement au paradoxe de la vitesse de mise à l’échelle : introduire une polyvalence rapide ainsi qu’un équilibre simultanément. C’est ce qui rend si difficile de bien faire les choses. Nous devrons réussir à déterminer où l’équilibre compte et où il peut être détendu. Cependant, une chose est claire : à la vitesse à laquelle les situations évoluent aujourd’hui, nous ne sommes plus capables d’atteindre le juste équilibre entre polyvalence et équilibre en nous appuyant uniquement sur nos capacités humaines. Nous devrons fonctionner de manière artistique avec des systèmes numériques pour nous aider à découvrir et à mettre en place le bon équilibre entre équilibre et adaptabilité. Q Comme vous l’avez dit, la stabilité et la flexibilité sont deux éléments majeurs qui doivent être atteints grâce à l’agilité de mise à l’échelle. Comment les pionniers auront-ils la possibilité d’utiliser l’idée d’agilité à grande échelle dans leurs entreprises particulières ? R Il existe de nombreux cadres d’exercices disponibles pour faire évoluer l’agilité au niveau de l’entreprise. Ils sont tous relativement récents. Par exemple, il y a « SAFe » qui signifie « Scaled Nimble Framework », mais il y a aussi « LeSS » – pour « Large Scale Scrum », Father qui est « Disciplined Nimble Delivery » et plus encore. Chacun de ces cadres possède ses propres racines et sa propre gamme. Une seule option, dont beaucoup de gens ont peut-être entendu parler, est certainement la soi-disant «conception Spotify», du nom de la façon dont les services de streaming de musique numérique sur Internet, Spotify organise pour l’agilité à grande échelle. Il y a quelques années, il a reçu un sérieux coup de pouce lorsque l’équipe bancaire néerlandaise ING a déclaré qu’elle imiterait le modèle pour accélérer sa transformation électronique. Le modèle de Spotify est vraiment un bon exemple pour montrer une organisation qui recherche ou un « modèle de travail pratique et d’organisation minimum ».